"Стоит ли привлекать ТОПа из корпорации для развития малого бизнеса?"
Этим вопросом часто задаются собственники при формировании управленческой команды.
Прежде чем дать ответ, стоит немного погрузиться в суть вопроса.
Откуда, вообще, берется эта идея?
Как правило, этот вариант развития событий появляется в повестке размышлений собственника, когда в бизнесе начался переходный этап - уже не стартап, но еще и не системный бизнес, то есть, когда бизнес-модель уже доказала свое право на существование, но при этом текущее ручное управление/компетенции/процессы и др. уже не дают бизнесу развиваться дальше.
Конечно, многим не терпится найти решение, чтобы перескочить сразу несколько эволюционных этапов и быстрее выйти на целевые объемы/доходы. И одно из решений, которое лежит на поверхности - поручить это опытному управленцу ТОП-уровня.
«Он уже ворочал миллиардами, значит и нам поможет к ним быстрее прийти!»
Решаются, однако, на этот шаг не все и не сразу – начать платить одному человеку ТАКИЕ ДЕНЬЖИЩИ, да еще и в виде оклада, рука не поднимается... Идея реализуется, как правило, уже после нескольких неудачных попыток самостоятельно выстроить эффективную систему управления и отделаться «малой кровью», пытаясь вытянуть наверх лучших сотрудников, которые в итоге не справляются с большим объектом управления.
И вот, решение принято. Что происходит дальше?
Почти каждый собственник, с которым я проводила анализ ситуации в бизнесе и прорабатывала стратегию развития, рассказывал о неудачном опыте реализации такой идеи и в красках описывал, что пришлось пережить ему и его бизнесу. Иногда бизнес даже откатывался назад вместо ожидаемого роста. Причем за редким исключением история примерно повторялась…будь то разработка ИТ-продуктов или образование, производство или дистрибуция, сфера услуг или общественное питание.
Так что же происходило в процессе реализации этой, казалось бы, абсолютно логичной идеи?
Останавливаться на методиках подбора и привлечения управленцев высокого уровня здесь не буду, начну с момента, когда долгие переговоры завершены, руки пожаты, и ТОП-менеджер из крупного бизнеса приступил к работе…
Прежде чем дать ответ, стоит немного погрузиться в суть вопроса.
Откуда, вообще, берется эта идея?
Как правило, этот вариант развития событий появляется в повестке размышлений собственника, когда в бизнесе начался переходный этап - уже не стартап, но еще и не системный бизнес, то есть, когда бизнес-модель уже доказала свое право на существование, но при этом текущее ручное управление/компетенции/процессы и др. уже не дают бизнесу развиваться дальше.
Конечно, многим не терпится найти решение, чтобы перескочить сразу несколько эволюционных этапов и быстрее выйти на целевые объемы/доходы. И одно из решений, которое лежит на поверхности - поручить это опытному управленцу ТОП-уровня.
«Он уже ворочал миллиардами, значит и нам поможет к ним быстрее прийти!»
Решаются, однако, на этот шаг не все и не сразу – начать платить одному человеку ТАКИЕ ДЕНЬЖИЩИ, да еще и в виде оклада, рука не поднимается... Идея реализуется, как правило, уже после нескольких неудачных попыток самостоятельно выстроить эффективную систему управления и отделаться «малой кровью», пытаясь вытянуть наверх лучших сотрудников, которые в итоге не справляются с большим объектом управления.
И вот, решение принято. Что происходит дальше?
Почти каждый собственник, с которым я проводила анализ ситуации в бизнесе и прорабатывала стратегию развития, рассказывал о неудачном опыте реализации такой идеи и в красках описывал, что пришлось пережить ему и его бизнесу. Иногда бизнес даже откатывался назад вместо ожидаемого роста. Причем за редким исключением история примерно повторялась…будь то разработка ИТ-продуктов или образование, производство или дистрибуция, сфера услуг или общественное питание.
Так что же происходило в процессе реализации этой, казалось бы, абсолютно логичной идеи?
Останавливаться на методиках подбора и привлечения управленцев высокого уровня здесь не буду, начну с момента, когда долгие переговоры завершены, руки пожаты, и ТОП-менеджер из крупного бизнеса приступил к работе…
Собственник с первого дня ожидает видимых изменений к лучшему, и что зарплата ТОПа сразу начнет окупаться, но… происходит другое:
- ТОП собирает большие совещания, беседует с людьми, рассказывает «как надо делать» и «как это принято в успешном бизнесе», все кивают головой, расходятся, а потом ничего не происходит… Даже хуже! Старые процессы начинают сбоить... При этом люди начинают жаловаться, что теперь вместо обслуживания клиентов они должны писать какие-то отчеты … Что тратят много времени на совещания и обоснования причин, которые и так «всем понятны».
- Затем ТОП предлагает заменить РОПа, так как текущий совсем не справляется. А еще говорит, надо бы найти толкового маркетолога, выделить бюджет на рекламу и продвижение, так как «клиенты про нас не знают». Начинает привлекать специалистов по лидогенерации, копирайтеров, дизайнеров и целую команду на то, что раньше делал один «Коля на удаленке за 40 тыс».
- Еще настаивает на срочном хантинге толковых менеджеров у конкурентов, при том, что каждый из них стоит дороже оклада, который получает сам собственник ))
- Одновременно с этим привлекает бизнес-аналитика за 200 тыс (остальные все делают не так!) и подрядчиков по настройке CRM, которые всего за 20 млн сделают отчеты, а без них он не может разобраться в данных и нормально управлять…
И вроде все правильно, но через пару месяцев ФОТ и вложения на улучшения тяжелой гирей убивают рентабельность, при этом продажи не растут…
- Сотрудники продолжают рассказывать «как в следующем месяце они выполнят план», всегда находят виновных в своих неудачах… и откровенно пользуются тем, что ТОП не погружается в детали, ставит вместо конкретных, нарезанных на кусочки задач, проблемы высокого порядка для обдумывания и выработки самостоятельных решений, да еще и не записывает то, что поручил. А к такому они явно не привыкли...
И «инвестиция» перестает казаться столь выгодной…
Собственник психует… либо начинает давить на ТОПа, требуя немедленного результата, либо винить HRов, которые его «подсунули», либо сам начинает влезать и спасать ситуацию, как умеет… Ну а ТОП вскоре исчезает из бизнеса, оставляя за собой шлейф недоделок и с облегчением вздыхающих сотрудников.
- Затем ТОП предлагает заменить РОПа, так как текущий совсем не справляется. А еще говорит, надо бы найти толкового маркетолога, выделить бюджет на рекламу и продвижение, так как «клиенты про нас не знают». Начинает привлекать специалистов по лидогенерации, копирайтеров, дизайнеров и целую команду на то, что раньше делал один «Коля на удаленке за 40 тыс».
- Еще настаивает на срочном хантинге толковых менеджеров у конкурентов, при том, что каждый из них стоит дороже оклада, который получает сам собственник ))
- Одновременно с этим привлекает бизнес-аналитика за 200 тыс (остальные все делают не так!) и подрядчиков по настройке CRM, которые всего за 20 млн сделают отчеты, а без них он не может разобраться в данных и нормально управлять…
И вроде все правильно, но через пару месяцев ФОТ и вложения на улучшения тяжелой гирей убивают рентабельность, при этом продажи не растут…
- Сотрудники продолжают рассказывать «как в следующем месяце они выполнят план», всегда находят виновных в своих неудачах… и откровенно пользуются тем, что ТОП не погружается в детали, ставит вместо конкретных, нарезанных на кусочки задач, проблемы высокого порядка для обдумывания и выработки самостоятельных решений, да еще и не записывает то, что поручил. А к такому они явно не привыкли...
И «инвестиция» перестает казаться столь выгодной…
Собственник психует… либо начинает давить на ТОПа, требуя немедленного результата, либо винить HRов, которые его «подсунули», либо сам начинает влезать и спасать ситуацию, как умеет… Ну а ТОП вскоре исчезает из бизнеса, оставляя за собой шлейф недоделок и с облегчением вздыхающих сотрудников.
Бывают, конечно, исключения, когда ТОП вдруг, засучив рукава, вспоминает как оно было на старте карьеры и превращается в восьмирукого многонога пока сам ручками не реализует пакет проектов развития бизнеса, который позволит ему выстроить команду/процессы/продажи и уже впоследствии занять ТОП- позицию. Но для этого требуется очень высокая мотивация, «сожженные мосты» в крупный бизнес и желание быстро осваивать новые компетенции на более низких ступенях.
Почему чаще реализуется именно негативный сценарий?
Как правило, он разворачивается, когда:
- собственник изначально не представляет себе, чем на самом деле занимается ТОП-менеджер в крупном бизнесе и как именно, через какие компетенции и инструменты он влияет на результат
- ТОП не осознает на что он подписывается, недооценивает ситуацию нехватки ресурсов в малом бизнесе, не учитывает существенную разницу в условиях работы, средствах и способах достижения целей.
Почему чаще реализуется именно негативный сценарий?
Как правило, он разворачивается, когда:
- собственник изначально не представляет себе, чем на самом деле занимается ТОП-менеджер в крупном бизнесе и как именно, через какие компетенции и инструменты он влияет на результат
- ТОП не осознает на что он подписывается, недооценивает ситуацию нехватки ресурсов в малом бизнесе, не учитывает существенную разницу в условиях работы, средствах и способах достижения целей.
Но, стоит ли категорически отвергать идею привлечения ТОПа из корпорации в малый бизнес для существенного скачка развития?
Правда в том, что негативный сценарий разворачивается не по причине несостоятельности самой идеи, а потому, что обе стороны подошли к ней неподготовленными.
А о какой подготовке идет речь?
Правда в том, что негативный сценарий разворачивается не по причине несостоятельности самой идеи, а потому, что обе стороны подошли к ней неподготовленными.
А о какой подготовке идет речь?
Сначала предлагаю «достроить» ваши представления о «мирах» крупного и малого бизнеса, и разобраться почему прошлые средства достижения целей корпоративного ТОПа не сработают в новых условиях?
1. Совершенно иной принцип и уровень управления.
В крупном бизнесе ТОП управляет руководителями, у которых в подчинении находятся другие руководители.
В малом, как правило, ему приходится спускаться до исполнителей (независимо от их формальных должностей), которыми, соответственно, управлять надо совершенно по-другому. И ТОПу, и исполнителям потребуется глобальная перестройка, чтобы начать друг друга понимать ))) Если ТОП начал карьеру в крупной компании и быстро перескочил этап управления «базового уровня», то шансы его вспомнить практически ничтожны.
2. Огромная разница в горизонте планирования и целеполагании.
ТОПы в крупном бизнесе живут большими циклами, формируя дорожную карту глобальных шагов к цели, которые потом декомпозируются на функции, центры финансовой ответственности и т.д. Продумать KPI и целевые показатели для всех уровней, чтобы вся структура бежала в одну сторону - это огромная интеллектуальная работа. Поэтому, резкие повороты в другую сторону, часто по ежеминутному решению собственника, могут быть восприняты за сумасшествие))
ТОП продумывает цепочку событий, формирует команду, закладывает фундамент и слои процессов, выстраивает отношения с партнерами – выдерживает их, можно сказать, как вино, а тут бац: «Все, закрываем это направление, будем заниматься новым!» И дело здесь не в отсутствии гибкости, в чем часто обвиняют ТОПов, а в непривычном для малого бизнеса подходе к управлению и затраченных на это ресурсов.
3. Другие масштабы и бюджеты.
Разница в нескольких нолях бюджета кардинально меняет ассортимент, уровень подрядчиков и, в целом, подход к затратам.
Например, знаете, с какой разницей я столкнулась, выискивая этим летом руководителя продукта? ЗП, кстати, от 300 тыс. Раньше я как-то не смотрела на них с точки зрения возврата инвестиций, а когда стала отвечать за финансовый результат группы компаний и внимательно прояснять этот момент на собеседованиях, то обнаружила, что большинство ПРОДАКТОВ в крупном бизнесе занимаются «освоением бюджетов», не заморачиваясь монетизацией продуктов…
4. Другой инструментарий для реализации задач.
То, что в малом бизнесе Генеральный Директор может легко сделать сам, вызовет затруднения у ТОПа из корпорации – там для всего есть «специально обученные люди».
Не стоит, например, ожидать, что ТОП сядет, сам станет разбираться, выгружать данные из CRM и собирать аналитику… Нет, ему, скорее всего, понадобится профессиональный бизнес-аналитик, а может и не один, который все проанализирует и предоставит результаты, да еще и в красивой презентации)))
ТОП не будет сам размещать вакансию на hh. Он ожидает, что это сделает рекрутер: снимет корректно запрос, переведет на язык компетенций, сам выберет площадки для поиска, выстроит стратегию поиска и отбора. Он не готов «просеивать» кандидатов сам – это не его работа.
ТОП не будет сам проводить анализ бизнес-процессов: раскладывать «путь клиента» (CJM), делать «тайного покупателя», прослушивать звонки и др. – он привык, что для этого есть профессионалы, которые предоставят ему информацию уже в готовом виде, которую можно изучить «по диагонали» и быстро принять управленческое решение.
Когда общалась с основателями малого/среднего бизнеса и проясняла про их опыт привлечения ТОПов из корпораций, эта «претензия» звучала чаще всего: «Он ничего не умеет делать руками! Нафига он такой нужен, если ему для всего нужны помощники!??!!». Да, управленец ТОП-уровня 95% работает головой. Попытки вынудить ТОПа делать что-то своими руками – это как начать «забивать микроскопом гвозди», и ни к чему хорошему не приведет. Да, и всегда надо помнить про стоимость часа работы такого «микроскопа».
Здесь напомню про «булавки Адама Смита», и что эффективная система разделения труда – основа развития!
5. Другое программное обеспечение. Причем, не только другая цена и другой уровень, но и совершенно другие игроки на рынке.
ТОПу придется полностью изучить новый рынок и с нуля собрать набор ПО для оснащения малого бизнеса. Купный бизнес работает с мировыми лидерами, настраивая и разрабатывая все под себя, а малый собирает доступный «конструктор» из сервисов, или вообще не уделяет этому внимание. Поэтому в данной сфере ТОП не сможет воспользоваться прошлым опытом, ему придется нарабатывать новый.
6. Другой тип сотрудников и набор компетенций.
Да…ФОТ, соц.пакеты и карьерные возможности гораздо выше в крупном бизнесе. Уровень образования и компетенций сотрудников на аналогичных должностях тоже сильно отличается.
Причем в крупном бизнесе гораздо проще продвинуться за счет выстраивания позитивных коммуникаций, чем за счет достижения результатов – что есть, то есть )) И эта особенность, конечно, накладывает определенный отпечаток на то, какие навыки развиваются активнее всего… «Тот, кто хорошо говорит, не всегда хорошо делает»))
Недавно наблюдала, как собственник сначала воодушевился тем, как новый очень дорогой CEO беседовал с сотрудниками и ловко их подлавливал на незнании рынка (при этом четкие задачи не ставил, не фиксировал и не контролировал их выполнение), а потом приуныл, когда CEO не смог объяснить причину возникновения убытка... Смотреть на действия, когда такая харизма и резюме))) - очень сложно.
7. Иное распределение функций и другие процессы.
То, что делает один или половинка FTE в малом бизнесе, делают несколько департаментов в крупном. ТОП привык к определенным этапам процесса и зачастую сразу не видит, как это можно сделать по-другому, возможно, с более низким качеством, но быстрее и дешевле.
Вообще, к другому качеству в малом бизнесе придется привыкать, и не требовать от человека, который совмещает 5 функций аналогичного качества, как от того, который выполняет только часть одной функции и неделями может «вылизывать» свой продукт.
Конечно, еще есть существенная разница в самих процессах: этапах, длине, количестве участников и их пересечении.
Забавляет, когда собственники малого бизнеса, услышав где-то о пользе описания бизнес-процессов, увлекаются этой идеей так, что парализуют всю компанию, пока не увидят заветные прямоугольники/ромбики со стрелочками)) Крупному бизнесу при таком количестве сотрудников и пересекающихся процессах без описания и регламентирования не обойтись, а малому достаточно провести встречу с участниками процесса, вместе «поштурмить», нарисовать на листочке новый процесс и начать жить по-новому – все!
8. В крупном бизнесе есть «ценности», которые редко поддерживаются малым.
Например,
- принцип «единоначалия», который охраняет сотрудников от «прилетания» незапланированных задач «сверху», которые идут в разрез с согласованным планом задач или вообще, не соответствуют функции. Они автоматически ставятся в высший приоритет, а потом низко оценивается эффективность команды из-за невыполненных планов.
- бюджетирование. ТОП привык детально формировать и долго согласовывать бюджет, а потом по нему жить и самостоятельно принимать решения в его рамках. И его вводит в шок отношение некоторых собственников к финансам бизнеса, как к «своему кошельку», или неожиданные НЕцелевые приобретения, которые резко ухудшают финансовый результат, за который ТОП отвечает своими бонусами…
ТОП выстраивает стратегию работы исходя из бюджета и прогнозирует свой результат на каждом этапе, чтобы попасть в целевые финансовые показатели. А что делать, когда бюджета вообще нет или он часто меняется? Я уже молчу про смену мотивации внутри отчетного периода, отношение к точности расчетов и срокам выплат ))
Фраза, которая недавно ввергла одного моего знакомого ТОПа в шок:
"Мне кажется, что ты заработал столько-то" )))
Можно долго описывать разницу и приводить примеры, я лишь упомянула некоторые аспекты, которые хорошо запомнила из практики. Мне это иногда напоминает разницу в скорости сердцебиения слона и колибри - пока слон зевнул, колибри уже все цветы облетела)))
НО!!!! Если вы спросите меня можно ли привлекать ТОПа из корпорации в малый бизнес для скачка развития?
Я отвечу «ДА!» – это один из рабочих способов, который поможет бизнесу перейти в системное управление и пережить болезни роста.
Но, как и любой другой значимый проект с существенными инвестициями, он требует знания специфики, оценки и проработки рисков, подготовки условий в бизнесе и, главное, готовности к изменениям со стороны самого собственника.
Собственнику предстоит освоить новые навыки, чтобы научиться эффективно управлять ТОПом.
Мое искреннее убеждение, которое не раз подкреплялось практикой, что при правильной организации этого процесса ТОПа можно быстро адаптировать под динамичный темп малого бизнеса, научить рулить малыми бюджетами, помочь быстро освоить новые инструменты и т.п., и при этом получить от него все то, чего так не хватало бизнесу: обучение и развитие команды, распределение полномочий с ответственностью, построение нормальной аналитики для принятия решений, открытия новых каналов продаж и др., то есть в конечном счете построить с ним СИСТЕМУ, которая обеспечит развитие бизнеса и даст возможность запускать новые направления.
Повторюсь: все может пройти конструктивно и результативно, если правильно ПОДГОТОВИТЬСЯ.
Еще раз акцентирую внимание:
Профиль компетенций собственников бизнеса, помимо умения видеть рынок и перестраивать системы разделения труда, создавая новые бизнес-модели, однозначно должен пополниться таким навыком, как привлечение и выстраивание партнерских отношений с управленцами, как ключевым ресурсом развития бизнеса.
Именно этот навык мы всегда параллельно развиваем в процессе построения управленческой команды или управляющей компании.
Поверьте, если вы хоть раз почувствуете кайф от того, что не вы, а вам рассказывают «как сделать лучше» и при этом все сделают успешно, то вы никогда не захотите вернуться в ад управления исполнителями, которые с каждой мелочевкой бегут к вам ))
НО!!!! Если вы спросите меня можно ли привлекать ТОПа из корпорации в малый бизнес для скачка развития?
Я отвечу «ДА!» – это один из рабочих способов, который поможет бизнесу перейти в системное управление и пережить болезни роста.
Но, как и любой другой значимый проект с существенными инвестициями, он требует знания специфики, оценки и проработки рисков, подготовки условий в бизнесе и, главное, готовности к изменениям со стороны самого собственника.
Собственнику предстоит освоить новые навыки, чтобы научиться эффективно управлять ТОПом.
Мое искреннее убеждение, которое не раз подкреплялось практикой, что при правильной организации этого процесса ТОПа можно быстро адаптировать под динамичный темп малого бизнеса, научить рулить малыми бюджетами, помочь быстро освоить новые инструменты и т.п., и при этом получить от него все то, чего так не хватало бизнесу: обучение и развитие команды, распределение полномочий с ответственностью, построение нормальной аналитики для принятия решений, открытия новых каналов продаж и др., то есть в конечном счете построить с ним СИСТЕМУ, которая обеспечит развитие бизнеса и даст возможность запускать новые направления.
Повторюсь: все может пройти конструктивно и результативно, если правильно ПОДГОТОВИТЬСЯ.
Еще раз акцентирую внимание:
Профиль компетенций собственников бизнеса, помимо умения видеть рынок и перестраивать системы разделения труда, создавая новые бизнес-модели, однозначно должен пополниться таким навыком, как привлечение и выстраивание партнерских отношений с управленцами, как ключевым ресурсом развития бизнеса.
Именно этот навык мы всегда параллельно развиваем в процессе построения управленческой команды или управляющей компании.
Поверьте, если вы хоть раз почувствуете кайф от того, что не вы, а вам рассказывают «как сделать лучше» и при этом все сделают успешно, то вы никогда не захотите вернуться в ад управления исполнителями, которые с каждой мелочевкой бегут к вам ))
Еще один обязательный блок подготовки, без которого не стоит начинать:
Важно хорошо подумать и ответить на следующие вопросы:
- Для какой задачи нужен ТОП и как мы будем измерять результат его работы? Какие ресурсы он сможет использовать для достижения цели?
- Из какой индустрии, масштаба бизнеса ТОП нужен? С каким опытом? С каким объектом управления он должен уметь справляться? В чем будет разница его опыта и того объекта управления, который мы хотим ему передать для развития?
- Как учесть перечисленные выше особенности и использовать эту разницу «миров» во благо бизнеса?
- Где его найти и как привлечь?
- Как проверить его компетенции до принятия решения?
- С какими ценностями, целями и мотивацией нам нужен управленец? Какие нормы он будет закладывать в бизнес?
- Какую мотивацию мы ему готовы предложить и чем его заинтересовать? Почему он выберет именно нас?
- Как мы будем с ним договариваться, что и как фиксировать? Что будем делать, если что-то пойдет не так?
- Что и как поручить на испытательный срок? Сколько предоставить свободы? Какие точки контроля заложить, чтобы «не перегнуть», но и «не пустить все на самотек»?
- Как начать выстраивать с ним отношения? И, вообще, какие они должны быть? Как давать обратную связь и ставить ему задачи?
И самое главное: СКОЛЬКО ЖДАТЬ РЕЗУЛЬТАТА? И какие промежуточные результаты нам подскажут, что мы идем в правильном направлении?
- Из какой индустрии, масштаба бизнеса ТОП нужен? С каким опытом? С каким объектом управления он должен уметь справляться? В чем будет разница его опыта и того объекта управления, который мы хотим ему передать для развития?
- Как учесть перечисленные выше особенности и использовать эту разницу «миров» во благо бизнеса?
- Где его найти и как привлечь?
- Как проверить его компетенции до принятия решения?
- С какими ценностями, целями и мотивацией нам нужен управленец? Какие нормы он будет закладывать в бизнес?
- Какую мотивацию мы ему готовы предложить и чем его заинтересовать? Почему он выберет именно нас?
- Как мы будем с ним договариваться, что и как фиксировать? Что будем делать, если что-то пойдет не так?
- Что и как поручить на испытательный срок? Сколько предоставить свободы? Какие точки контроля заложить, чтобы «не перегнуть», но и «не пустить все на самотек»?
- Как начать выстраивать с ним отношения? И, вообще, какие они должны быть? Как давать обратную связь и ставить ему задачи?
И самое главное: СКОЛЬКО ЖДАТЬ РЕЗУЛЬТАТА? И какие промежуточные результаты нам подскажут, что мы идем в правильном направлении?
Для каждой конкретной ситуации набор вопросов и ответы будут разные. Хорошо, если есть с кем это проработать, чтобы не «вариться в своем соку» и услышать мнение со стороны.
Эта подготовка увеличит шансы на успех реализации идеи по построению сильной управленческой команды, поможет вам быстрее достичь целей развития бизнеса и занять позицию предпринимателя, а затем и серийного предпринимателя.
Надеюсь теперь, вы понимаете, почему привлечение управленцев высокого уровня методом классического «подбора», пусть даже самими именитыми HR-агентствами, НЕ РАБОТАЕТ в отрыве от всего перечисленного))
Именно поэтому мы сначала проводим анализ бизнеса, проясняем цели собственника (если собственников несколько, то обязательно цели синхронизируем) и только потом создаем стратегию развития, в которой выделяем помимо финансовой, маркетинговой, технологической и других стратегий «HR-стратегию»
В нее обязательно включаем:
- основы корпоративного управления, способы трансляции ценностей компании для внутренних и внешних клиентов (HR- бренд)
- функциональную и управленческую структуру бизнеса
- для каждой функциональной единицы определяем помимо функционала: «ключевой полезный продукт», зоны ответственности, границы полномочий и систему мотивации
- профиль управленцев, которые справятся в текущих условиях с задачами и проектами развития. Стратегию их привлечения, онбординга и вывода на пик результативности, чтобы построить устойчивую систему и быстрее получить ожидаемый эффект.
Попытка по-быстрому решить задачу «с конца» лишь тратит нервы, деньги и время.
Эта подготовка увеличит шансы на успех реализации идеи по построению сильной управленческой команды, поможет вам быстрее достичь целей развития бизнеса и занять позицию предпринимателя, а затем и серийного предпринимателя.
Надеюсь теперь, вы понимаете, почему привлечение управленцев высокого уровня методом классического «подбора», пусть даже самими именитыми HR-агентствами, НЕ РАБОТАЕТ в отрыве от всего перечисленного))
Именно поэтому мы сначала проводим анализ бизнеса, проясняем цели собственника (если собственников несколько, то обязательно цели синхронизируем) и только потом создаем стратегию развития, в которой выделяем помимо финансовой, маркетинговой, технологической и других стратегий «HR-стратегию»
В нее обязательно включаем:
- основы корпоративного управления, способы трансляции ценностей компании для внутренних и внешних клиентов (HR- бренд)
- функциональную и управленческую структуру бизнеса
- для каждой функциональной единицы определяем помимо функционала: «ключевой полезный продукт», зоны ответственности, границы полномочий и систему мотивации
- профиль управленцев, которые справятся в текущих условиях с задачами и проектами развития. Стратегию их привлечения, онбординга и вывода на пик результативности, чтобы построить устойчивую систему и быстрее получить ожидаемый эффект.
Попытка по-быстрому решить задачу «с конца» лишь тратит нервы, деньги и время.
СТАТЬИ