"Человек-табличка" или как не утонуть в болоте данных
Сейчас все труднее представить, что можно принимать управленческие решения, не опираясь на данные. Любая ошибка или нехватка данных может увести даже самого опытного управленца не туда. Это осознание хоть и звучит последние годы со всех сторон, но в разных индустриях распространилось очень неравномерно. Большинство бизнесов в России находятся на нулевом уровне зрелости управления данными и не знают, что делают их собственные сотрудники)))
Для лучшей демонстрации сказанного прикладываю...Конечно, табличку! )))
Для лучшей демонстрации сказанного прикладываю...Конечно, табличку! )))
Почти 10 лет назад я стала руководителем большой федеральной сети более, чем 80 филиалов. На первом же совещании я обратила внимание, что каждый руководитель начинал свое выступление с фразы: "По моим данным…"
Отклонения в данных разных руководителей были очень существенными, но это было еще не все! Когда стала выяснять, как такое возможно, то узнала, что в компании более 6 информационных систем, а ввод данных в эти системы происходит с огромной задержкой и ручным способом, что в процессе порождает еще больше ошибок... При этом директора филиалов вносят перед совещанием факт продаж в общую эксель табличку руками... Вскоре выяснилось, что даже эти данные никто не отслеживает )) Филиалов много и всех не упомнишь!
Представьте, у каждого филиала еще по несколько линий бизнесов, по 5 каналов продаж с разными ответственными и совершенно разной логикой работы, более 40 видов продуктов с разной спецификой и конфигурацией по каналам продаж, тысячи партнеров, клиентов и агентов. При этом одновременно запускаются десятки пилотов, проходят акции, конкурсы и прочее. Как за этим всем уследить?
Когда все росло, то данные мало кого беспокоили. Общие итоговые цифры устраивали и отлично. А когда конкуренты автоматизировались и стали проворнее, то ситуация резко поменялась.
Вдобавок, такая ситуация привлекла в компанию выгодоприобретателей "болота" данных, и каждый это болото использовал для себя как мог))
Когда я пыталась своими силами сопоставить данные, выяснить причину отклонений, то на меня все смотрели, как на врага народа, и называли "человек-табличка". Мол тебе что заняться больше нечем?!! Проводи совещания, дружи с директорами филиалов и все будет хорошо.
Так привыкли работать даже аналитики. Когда я их стала настойчиво беспокоить для системного изменения настроек кривой учетной системы, они выдали мне "черную метку" и попросили не лезть не в свое дело! "Отвечаешь за продажи, вот и иди продавай!"
Раз данные нормально собрать не получилось, а слушать сказки на бесконечных совещаниях не очень-то хотелось, я поехала с аудитом в филиалы )))
Я понимала заранее, что мы в центральном офисе ничего не знаем про ситуацию в филиалах. Даже Московский филиал, который находится под носом, не мог нормально настроить учет. А что говорить про регионы? Они привыкли жить своей жизнью и что проверить их предоставленные данные никто не может. Поэтому руководители имели свои сопутствующие бизнесы на базе филиала, трудоустраивали родню на большие зарплаты, регистрировали продажи куда было выгоднее и много всего другого. Без настроенной системы управления данными все это пряталось годами.
Проблема понятна. С чего начать и что делать? особенно, когда все против?
Раньше позиции CDTO еще не было, поэтому первым делом я стала внедрять изменения в Департаменте продаж - там, где у меня было достаточно полномочий. Первыми в проект были вовлечены те сотрудники, которые напрямую работают с клиентами и партнерами, и , соответственно, устали собой затыкать дыры в данных и процессах компании.
Мы начали с чистки и построения клиентской базы данных, с корректной сегментации клиентов и распределению их по каналам продаж, с правильной привязки к ответственным, к холдингам итп. Одновременно оперативно пришлось поменять систему мотивации, чтобы люди вообще готовы были этим заниматься и увидели прямой интерес во внедрении изменений.
Параллельно почти полгода пришлось тихонько строить внутри департамента продаж аналитический отдел, который делал безумные ночные выгрузки из всех информационных систем, сводил данные, находил ошибки и помогал добиваться их исправления на системной основе.
Через несколько месяцев мы сделали первый дашборд, где на одной странице были сведены все показатели эффективности работы филиала. Мы торжественно распечатывали его на А3, садились вместе с филиалом, разбирали отклонения и планировали работу.
Сотрудники, кто уже проникся новой мотивацией с прогрессивной шкалой, сами охотно пользовались предоставленными данными. Например, смотрели, какие партнеры снижают обороты по целевым продуктам и почему, с какой эффективностью работают сотрудники в динамике и какие факторы на это влияют, через какие каналы лучше запускаются и продаются новые продукты и многое другое. Конечно, формировать такие дашборды получалось все равно с задержкой на 2-3 недели, но это уже помогло заложить новую норму коммуникации с сотрудниками, объективировать знания о положении дел, совместно вырабатывать решения, опираясь на данные, а не на ощущения, и вместе оценивать их эффект.
Я действительно была нетипичным федеральным руководителем. Все филиалы привыкли, что делегация из центрального офиса приезжает, чтобы сходить в баньку, поохотиться или потусить в лучших ресторанах города. А тут я со своим детальным разбором до позднего вечера....Да, к сожалению, я так и не успела вкусить колорит Российских городов, но на тот момент приоритет был очевиден, хотелось все успеть и сдвинуть ситуацию с мертвой точки.
Директора филиалов скептически относились к моим попыткам сделать систему прозрачной. Они слишком давно работали, слишком хорошо адаптировались, не верили, да и не хотели, чтобы изменения происходили.
Их скептический настрой оказался верным. Проделанная работа в продажах не смогла кардинально повлиять на эффективность всего бизнеса. К тому моменту утечек на корабле было слишком много, и отсутствие данных по всем функциям не позволило многомиллиардной компании с большой историей сохранить позиции на рынке.
Это был не самый удачный опыт, но, научившись выстраивать систему управления знаниями с самого низа, да еще и при сильном сопротивлении, я сделала это своим любимым делом.
Отклонения в данных разных руководителей были очень существенными, но это было еще не все! Когда стала выяснять, как такое возможно, то узнала, что в компании более 6 информационных систем, а ввод данных в эти системы происходит с огромной задержкой и ручным способом, что в процессе порождает еще больше ошибок... При этом директора филиалов вносят перед совещанием факт продаж в общую эксель табличку руками... Вскоре выяснилось, что даже эти данные никто не отслеживает )) Филиалов много и всех не упомнишь!
Представьте, у каждого филиала еще по несколько линий бизнесов, по 5 каналов продаж с разными ответственными и совершенно разной логикой работы, более 40 видов продуктов с разной спецификой и конфигурацией по каналам продаж, тысячи партнеров, клиентов и агентов. При этом одновременно запускаются десятки пилотов, проходят акции, конкурсы и прочее. Как за этим всем уследить?
Когда все росло, то данные мало кого беспокоили. Общие итоговые цифры устраивали и отлично. А когда конкуренты автоматизировались и стали проворнее, то ситуация резко поменялась.
Вдобавок, такая ситуация привлекла в компанию выгодоприобретателей "болота" данных, и каждый это болото использовал для себя как мог))
Когда я пыталась своими силами сопоставить данные, выяснить причину отклонений, то на меня все смотрели, как на врага народа, и называли "человек-табличка". Мол тебе что заняться больше нечем?!! Проводи совещания, дружи с директорами филиалов и все будет хорошо.
Так привыкли работать даже аналитики. Когда я их стала настойчиво беспокоить для системного изменения настроек кривой учетной системы, они выдали мне "черную метку" и попросили не лезть не в свое дело! "Отвечаешь за продажи, вот и иди продавай!"
Раз данные нормально собрать не получилось, а слушать сказки на бесконечных совещаниях не очень-то хотелось, я поехала с аудитом в филиалы )))
Я понимала заранее, что мы в центральном офисе ничего не знаем про ситуацию в филиалах. Даже Московский филиал, который находится под носом, не мог нормально настроить учет. А что говорить про регионы? Они привыкли жить своей жизнью и что проверить их предоставленные данные никто не может. Поэтому руководители имели свои сопутствующие бизнесы на базе филиала, трудоустраивали родню на большие зарплаты, регистрировали продажи куда было выгоднее и много всего другого. Без настроенной системы управления данными все это пряталось годами.
Проблема понятна. С чего начать и что делать? особенно, когда все против?
Раньше позиции CDTO еще не было, поэтому первым делом я стала внедрять изменения в Департаменте продаж - там, где у меня было достаточно полномочий. Первыми в проект были вовлечены те сотрудники, которые напрямую работают с клиентами и партнерами, и , соответственно, устали собой затыкать дыры в данных и процессах компании.
Мы начали с чистки и построения клиентской базы данных, с корректной сегментации клиентов и распределению их по каналам продаж, с правильной привязки к ответственным, к холдингам итп. Одновременно оперативно пришлось поменять систему мотивации, чтобы люди вообще готовы были этим заниматься и увидели прямой интерес во внедрении изменений.
Параллельно почти полгода пришлось тихонько строить внутри департамента продаж аналитический отдел, который делал безумные ночные выгрузки из всех информационных систем, сводил данные, находил ошибки и помогал добиваться их исправления на системной основе.
Через несколько месяцев мы сделали первый дашборд, где на одной странице были сведены все показатели эффективности работы филиала. Мы торжественно распечатывали его на А3, садились вместе с филиалом, разбирали отклонения и планировали работу.
Сотрудники, кто уже проникся новой мотивацией с прогрессивной шкалой, сами охотно пользовались предоставленными данными. Например, смотрели, какие партнеры снижают обороты по целевым продуктам и почему, с какой эффективностью работают сотрудники в динамике и какие факторы на это влияют, через какие каналы лучше запускаются и продаются новые продукты и многое другое. Конечно, формировать такие дашборды получалось все равно с задержкой на 2-3 недели, но это уже помогло заложить новую норму коммуникации с сотрудниками, объективировать знания о положении дел, совместно вырабатывать решения, опираясь на данные, а не на ощущения, и вместе оценивать их эффект.
Я действительно была нетипичным федеральным руководителем. Все филиалы привыкли, что делегация из центрального офиса приезжает, чтобы сходить в баньку, поохотиться или потусить в лучших ресторанах города. А тут я со своим детальным разбором до позднего вечера....Да, к сожалению, я так и не успела вкусить колорит Российских городов, но на тот момент приоритет был очевиден, хотелось все успеть и сдвинуть ситуацию с мертвой точки.
Директора филиалов скептически относились к моим попыткам сделать систему прозрачной. Они слишком давно работали, слишком хорошо адаптировались, не верили, да и не хотели, чтобы изменения происходили.
Их скептический настрой оказался верным. Проделанная работа в продажах не смогла кардинально повлиять на эффективность всего бизнеса. К тому моменту утечек на корабле было слишком много, и отсутствие данных по всем функциям не позволило многомиллиардной компании с большой историей сохранить позиции на рынке.
Это был не самый удачный опыт, но, научившись выстраивать систему управления знаниями с самого низа, да еще и при сильном сопротивлении, я сделала это своим любимым делом.
Кто бы знал тогда, что через несколько лет этот навык станет основополагающим для выживания бизнеса в цифровом мире.
Теперь, когда мы говорим про цифровую трансформацию бизнеса, мы в первую очередь подразумеваем систему управления знаниями.
Если ты знаешь, при каких условиях эффективно работают сотрудники, что именно поможет им выложиться на все 100% и получить достойное вознаграждение, как на самом деле происходит взаимодействие с клиентом на всем жизненном пути, за что он готов платить, какие у него предпочтения и как быстро под это перестроить процессы внутри бизнеса, то ты конкурентоспособен.
Поэтому, если сейчас вы идете против сложившихся традиций и постоянно слышите, что "у нас так не принято", знайте - вы нащупали что-то важное и через какое-то время всё может кардинально измениться.
Теперь, когда мы говорим про цифровую трансформацию бизнеса, мы в первую очередь подразумеваем систему управления знаниями.
Если ты знаешь, при каких условиях эффективно работают сотрудники, что именно поможет им выложиться на все 100% и получить достойное вознаграждение, как на самом деле происходит взаимодействие с клиентом на всем жизненном пути, за что он готов платить, какие у него предпочтения и как быстро под это перестроить процессы внутри бизнеса, то ты конкурентоспособен.
Поэтому, если сейчас вы идете против сложившихся традиций и постоянно слышите, что "у нас так не принято", знайте - вы нащупали что-то важное и через какое-то время всё может кардинально измениться.
СТАТЬИ